两年前，作为全国社会事业改革的破冰之举，无锡医疗卫生事业率先实行了政事分开、管办分离。作为具体“办医院、管资产”的无锡市医院管理中心破茧而出、应运而生。实践证明，这场改革，以其十分明显的突破性和前瞻性，为当前和下一阶段的医院持续改革提供了宝贵经验。从宏观层面看，这是行政管理体制改革深化的需要；从中观的层面看，是地方政府在整个体制框架稳定的前提下，尽自身力量进行局部的体制创新；从微观的层面看，则侧重于体制机制再造，激发基层活力。因此，这一率先改革，不仅在理论界和卫生系统产生了强烈反响，也引起了更广泛的关注。
　　无锡医管中心作为政府办医的责任主体和所属医院国有资产管理的责任主体，必须理直气壮地当好“总院长”的角色，理所当然地履行好医院改革的设计者、探索者、实践者和指挥者的职能。当前，公立医院的改革，从管理上讲，必须解决医院建设和运行目标不够明确的问题，重点探索所有权与经营权分离，达到既尽显公益性特征、又增强医院活力的目的；在运行机制上，就是要转变医疗机构的运行机制，遏制其创收冲动，规范其服务行为；在服务体系上，就是要建立公立医院与社区卫生服务机构分工合理、双向转诊的体系，切实解决老百姓看病就医问题。在实行医院改革的过程中，我们必须坚持科学定位的原则、资源统筹的原则、综合效益的原则、内涵发展的原则和民主开放的原则。其根本目的就是做强做大综合医院，做优做精专科医院，全面提高市属医院综合实力，不断提高锡城市民的健康保障水平。具体有以下几点思考：
　　一是明确“一个内涵”，认清办医院、管资产的历史使命。在管办分离的模式下，市医管中心的职能定位就是“办医院、管资产”。“办医院”就是在法律、法规和有关政策的框架下，按照市委、市政府赋予的职能，通过优化配置资源、提高医疗质量等举措，提供满足不同层次需求的、代表市属医院水平的优质医疗产品。“管资产”就是要确保所属９家医院这块全市最优质的国有资产保值和效益最大化。在具体的职能管理上，要进一步下放医院经营管理、人事用工和经济分配权，激发医院活力。同时，也要集中各医院的投资决策权，避免盲目投资、重复建设。医管中心和各医院之间有一个十分清晰的职能划分，即医管中心负责全局总体规划、投资决策、资源配置、医院党政主要领导的聘任和绩效考核。医院则负责人才专科建设、医疗服务与经营等。医管中心是决策层，医院是落实医管中心相关决策的执行层。
　　二是改革“两个模式”，营造干事、创业、谋发展的浓厚氛围。一要改革卫生行政管理的传统模式。医管中心对所属医院的管理主要是“定标准、抓考核”两件事。凡涉及行业管理范畴的，则由医院按市卫生局的部署实施，医管中心抓好督查，不再重复布置。要把本应由基层院长、科长做的事全部交给基层去做。要进一步精简会议，减少文件。要实行机关精英管理，有些机关的重点部门和岗位可面向社会选聘人才。机关与基层也可试行管理干部双向挂职锻炼。二要改革党群工作传统模式。要明确各级党组织必须发挥好政治核心作用、战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，管好干部、带好队伍，在提供强有力的政治保障上下功夫。医管中心党委和群众组织今后不过多组织大型活动，原则上以小型、分散为主，增强基层党组织和群团组织自主开展活动的积极性、规范性、创造性和实效性。
　　三是强化“三主意识”，增强打造医疗航空母舰的责任感。第一要强化“主业”意识。坚持在医言医，全神贯注地抓好医院管理，探索医院建设发展内涵规律。第二要强化“主角”意识。牢固确立医管中心（主任）是市属医院“总院长”的角色定位，切实把握事物的本质。第三要强化“主流”意识，保持和提升市属医院代表全市医疗服务的最高水平和医疗服务主渠道的社会认可度。
　　四是解决“四对矛盾”，寻求医院改革和发展的最佳路径。要解决好改革实践亟待理论指导与理论滞后于改革实践的矛盾，解决好医管中心适当收权与基层院长希望进一步放权的矛盾，解决好医院内部运行机制创新与外部现行体制制约的矛盾，解决好激发创新思维与对传统管理路径依赖的矛盾，从而，告别旧模式，树立新思维，为全面深化医院改革奠定坚实的基础。
　　五是抓住“五个环节”，有序推开医院内部各项改革。首先，要抓住以完善法人代表任期目标责任制为主要内容的科学治院环节。要根据新形势新任务，进一步修订、完善医院法人代表任期目标责任制，坚定不移地走改革创新的治院之路。要把医院的建设和发展纳入区域卫生发展规划。要不断明确发展定位，即经过三年左右的发展阶段，充分积聚并运用各种改革元素，逐步实现市属医院按照现代医院制度运作的目标，将其打造成整体实力省内领先、学（专）科内涵国内一流、医技医德群众信赖的医学高地和医疗群体。其次，要抓住以人员身份管理改革为主要内容的人事管理环节。要试行医院管理人员、医护人员和后勤人员的分类管理，区别对待。要推进以转换用人机制和搞活用人制度为重点、以全员聘用和岗位管理为内容的人事制度改革，坚持全员聘用、人事代理、凡进必考、竞争上岗等制度，实现由身份管理向岗位管理转变，由固定用人向合同用人转变。要进一步下放干部管理权限，医管中心只管到各医院院长、党委书记（副书记）、纪委书记、财务总监，医院其他领导一般由院长提名，医管中心考察、批准。要科学评估基层党政合一、党政分设和党政交叉兼职等模式的适应性。要加强医院管理干部的职业化建设，打造一支业务精纯的职业化管理骨干队伍。第三，要抓住以结构调整、优化品牌为主要内容的学（专）科建设环节。要把重点学（专）科和人才建设摆在医院发展的核心地位，并作为医管中心考核医院的核心指标。既要促使医院（院长）加大人才培养与引进的力度，又要加大医管中心对这环节的主导力度，打破人才的单位所有，全面优化人力资源配置。要在系统内抽调有潜质的人才充实到学（专）科建设需要重点突破的医院，实现人才结构优化与院际间专科错位发展，争取在三年左右的周期内，使省以上重点学（专）科和领军人才获得较大突破。第四，要抓住以数字化手段为基本支撑的医疗管理环节。要抓紧实施信息化建设的“一中心（数据中心）、三平台（信息交换平台、行政管理平台、客户支持平台）”的规划，将数字化的手段运用于医疗过程管理、医疗质量控制和临床路径开发等，为医疗管理插上科学的翅膀，真正提高医疗管理的有效性和科学性。第五，要抓住以实行财务总监委派制为主要内容的资产监管环节。一是适时建立财务总监制度，由医管中心聘任委派。在条件成熟的基础上成立统一的财务结算中心，强化对基层资产监管。二是搭建投融资和资产运行平台，建立统一的医疗事业发展统筹基金。医院房地产和百万元以上大型设备产权划转到此平台，并上缴资产计提的修购基金。三是积极探索药品、器械等采供管理改革，搭建市属医院药品、医疗设备、高值耗材、医用试剂、后勤物资等集中招标采购和统一配供平台，降低运行成本。四是定期开展医院成本效益分析，加强预警，规避经营风险。五是进一步拓展医疗服务延伸内涵，围绕病人诊疗全过程，开设餐饮、住宿、保健等服务项目，实行后勤工作社会化模式，满足群众多元化需求。
　　（许建平 市医管中心主任、党委书记）来源:无锡日报